大部分的创业公司，都是由一位或者数位创始人担任公司主要的高管，比如CEO、CTO等。如果创始人团队没有特别多大公司工作经验，尤其是技术型创业团队，核心骨干里面往往缺少负责市场、财务和人力的高管，经常让不是很“专业”的某位创始人负责。
随着公司的成长，创始人意识到缺少这些高管会制约公司的发展，便从外部招聘有经验的人才来担任这些职位。新入职的高管是否能够很好地融入公司，帮助公司成长，以下几点非常关键：
1.新高管与创始人的互信
“信任比金子更宝贵”。可以说几乎所有人都明白互信是成事的首要前提之一，但是人与人之间建立信任是不容易的。创始人招聘到一位资深的高管，当然想发挥人才的价值，为公司服务。但是创始人会担心，新高管是否真的有能力把事情做好？新高管是不是真的认同公司或者创始人，会不会中途离职？高管离职以后会不会另起炉灶或者加入竞争对手？针对以上问题，创始人可能会采取以下几个措施：
- 给新高管一个蜜月期，然后会加以非常高的业绩考核目标，并通过各职能部门或“内部人”了解新高管的实际业务表现；
- 给新高管“合伙人”的头衔，授以股权或者期权，并要求新高管投入一定的资金，以示诚意，有的还会参考对外融资的估值要求新高管入股；
- 与新高管签订竞业限制协议，要求从公司离职后数年内不得从事与公司相竞争的业务。
这些措施，有时候有效果，有时却会事与愿违。比如要求新高管投入资金来买公司的股份，很多新高管并不愿意，毕竟一方面创业公司的价值还很难评估，作价高低是有争议的；另一方面新高管也不确定自己能在这个公司干多久，如果一年半载就离职了，这个入股的钱是否还能要回来呢？
2.新高管与公司文化的融合
从社会上招聘的高管往往有一定的大企业从业履历，熟悉大企业的管理制度和企业文化。但是很多创始人由于没有在大企业工作过，也未能在创业过程中形成一套现代化的企业管理制度和企业文化，“英雄主义”、“草莽文化”盛行，“江湖气息”比较浓厚，这就给新高管与公司之间的磨合带来很大的困难。有些新高管能够比较好地理解和接纳创业公司的现状和创始人的性格特征，相对比较容易融入公司；有些新高管心气比较高，觉得自己出身如何如何，来到创业公司是要做很多改革、改变的，对创业公司和创始人的现状有很多不满，这些高管就不太容易融入公司，一般待个一年半载就会离职。
3.公司高管之间的分工和管理冲突
大公司的部门分工相对比较明确，岗位职责清晰，而小公司往往人员混合，部门与部门之间责权划分未必那么清晰。新高管来到创业公司以后，往往会与公司原有的团队产生管理权的冲突。比如，新来的高管是市场负责人，对研发部门提出一个新的需求，而研发负责人是公司创业元老，持有公司不小比例的股份，不支持这个需求或者能力不足以实现这个需求，也不愿意放手让其他人负责。虽然从管理架构上两人是平级，但是在实际话语权上，研发负责人显然是超过新高管的。新高管没有办法自己另起炉灶重新请一帮人来开发。如果公司没有一套很好的机制来协调各高管之间的分歧，很多事情就比较难推进了。
以上这几点是我在投资过程中观察到的一些普遍现象。如何解决这些问题，见仁见智，我也有一些思路，下回分解。
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