在之前两篇文章里，我简单分析了创业公司从外部招聘高管面临的挑战&候选人从什么角度去评判一家创业公司是否值得加入。在本文中，我根据自己的投资经历和对不同创业公司的观察，给出创始人和高管相处的几个tips。各公司的情况千差万别，这些零散的建议仅供参考。
1.关于创始人与高管间的互信
创始人和高管是1和N的关系。一家企业的核心创始人只有一两个，而过去的、现在的、未来的高管可以有很多。大部分企业从摇篮到坟墓都只有一个核心创始人，能够陪伴全程的高管那是“真爱”了。所以当创始人跟我说他最看重的品质是高管对他/她忠诚，我一般都送一句：“Good luck!”夫妻都能离婚、父子都能反目、兄弟都能互戕，要求高管忠诚，是必须要付出¥$的。
几乎可以确定的说，在每家公司的成长历程中，都发生过创始人伤了高管的心、高管伤了创始人的心的事件。有些玻璃心创始人或者高管，一遇到这种事情就上头，把公司闹得人心惶惶、矛盾重重。这类创始人或者高管，我建议你们不要创业，不要加入创业公司，因为你们缺乏安全感。
创始人这个“1”想要获得高管的尊重和信任，首先要学会尊重和信任高管，发自内心的，而不是假情假意的。嘴上说一套、背后做一套的创始人，你不会得到高管真正的尊重和信任，因为你是那个不变的“1”，前前后后那么多“N”总会有人把你的假面撕下来。而尊重和信任他人这种品质，是个人成长历程赋予的，不是上几个EMBA、看几本管理书籍就能学到的。只要创始人这个“1”稳了，高管这个“N”就会良性流动起来。企业发展不需要盲目的忠诚，需要的是互信，聚是一团火，散是满天星。
2.关于创业公司的文化建设及文化认同
有些老板喜欢把企业的愿景、使命、价值观等挂在公司里面，这算是一种比较低效的传播方式吧。公司文化，首先来源于每个人的做事方法。比如前面我们提到的“狼性文化”，是员工在日常做事、与合作伙伴打交道、与竞争对手抢单子的过程中体现出来的。公司文化更是创始人/老板个人做事方法的体现，上梁不正下梁歪的道理大家都懂。创始人/老板要有自知之明。
我的一个总结是，一家现代意义上的创业公司，最起码需要具备以下三种普适的文化：合作、进取、分享。
a) 合作，是一家公司存活的基础，有分工就一定会有合作；同事之间的合作、部门与部门的合作、公司与合作伙伴的合作，随时在发生；如果没有合作的文化，公司的业务就没法开展了。
b) 进取，是公司发展的必要条件；一家没有进取心的公司，是没有资本价值的。
c) 分享，是公司的义务和社会责任；公司不仅是创始人一个人的公司，员工、供应商、渠道商、客户、社区、政府等等，都是利益相关方；不会分享的公司，得不到利益相关方的支持。
公司文化也是一个对高管的筛选器。新招的高管，排除能力因素，如果不认同、无法融入公司文化，就不适合在这家公司长期工作。
3.新高管与原有团队、部门之间的合作
有人的地方就有江湖，有江湖就有帮派。公司内部也很容易形成一些小“团体”、“帮派”，对新进入者是个挑战。创始人要对公司内部这种“帮派”保持警惕，必要时一定要自上而下干预，不可放任其发展。
很多公司规模不大，却过早得了“大公司病”，内部挖坑、攻讦此起彼伏，这反映的是创始人/老板的管理水平不行。新进入的高管发现这些情况后，要么勇敢加入战斗，争取成为获胜的一方，改变游戏规则；要么及时止损，撤退。
4.人才激励的机制设计
A)目标明确，赏罚分明。
这个道理大家都懂，不需要解释，但是很多公司却做不到。
B)尊重人才，优胜劣汰。
有的创始人特别不善于辞退差生，这其实是对优秀人才的不负责任。有些老板喜欢念旧，谈感情可是会伤钱的哦。
C)物质与精神奖励并重。
不要忽视精神的力量。
D)请专业人士帮忙设计一套股权/期权激励方案。
这是一个大的话题，下一篇文章我会专门讲这个。
E)人力资源部门很重要。
人力资源部门受不受重视，我们从这个部门负责人的级别和薪酬水平就可以看出来。实际上，能否打造一个有战斗力的组织，人力资源部门起到非常关键性的作用，不能把这个部门当作传统意义上的“中后台”部门。关于这一点，很多优秀的企业都有“最佳实践”，以后我们慢慢分享。
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